¿Qué tienen en común los equipos con alto desempeño en las organizaciones?

Un estudio del MIT detectó que la buena actuación grupal solo está relacionada de manera muy leve con el talento y la inteligencia individual. Entonces, de qué depende que un grupo tenga un alto rendimiento

En el deporte, en el estudio o en el trabajo; ser parte de un equipo de alto desempeño es uno de los aspectos que más orgullo y satisfacciones nos puede generar. Solemos mirar con admiración a aquellos grupos que, a través del tiempo y en las más distintas disciplinas, obtienen resultados sobresalientes de manera sostenida. Muchas veces nos planteamos si se explica por la suerte o por las personas involucradas, pero la respuesta no está ligada exclusivamente a una cosa o a la otra, sino que hay aspectos más profundos.

Investigadores de Carnegie Mellon, Massachusetts Institute of Technology (MIT) y Union College descubrieron que el desempeño grupal solo está correlacionado de manera muy leve con el talento individual. Curiosamente, los académicos llegaron a la conclusión de que la “inteligencia grupal” no se explica por la inteligencia promedio de los individuos del grupo o de la persona más brillante que lo integra. También encontraron que muchos de los factores que uno podía considerar clave para predecir el desempeño del grupo, como la conexión, la motivación y la satisfacción tampoco podrían explicarlo.

El estudio, publicado en la revista Science, concluye que se observa mayor efectividad en los equipos cuando se optimizan las capacidades en tres áreas: la sensibilidad social promedio de los miembros, la diversidad de voces escuchadas (es decir, que las conversaciones dentro del grupo no son dominadas por unos pocos) y la auténtica inclusión de todos sus integrantes. Un aspecto relevante que destacan es que las mujeres tendían a puntuar más alto en sensibilidad social que los varones.

En otras palabras, los grupos se desempeñan mejor y logran mejores resultados si los miembros tienen fuertes habilidades sociales como la empatía y compasión, si la conversación refleja las ideas de todos miembros del grupo -no solo la de algunos de ellos- y si hay genuina diversidad, inclusión y equidad en su composición.

Acá empieza a esbozarse la respuesta a una duda que se plantea muchas veces: en qué se diferencian un grupo (o plantel en los deportes) y un equipo. El grupo es solo la conjunción de personas, mientras que el equipo es más que la suma de las partes: está cohesionado por ciertos fundamentos y valores. Por eso muchas organizaciones contratan excelente talento y aun así tienen serias dificultades para conformar grandes equipos.

Los buenos equipos construyen confianza entre los miembrosLos buenos equipos construyen confianza entre los miembros

 

¿Qué implica desarrollar equipos de alto desempeño? ¿Qué otras características podemos encontrar en cada uno de ellos? En Liderar para el bien común, Luis Huete y Javier García bucean por aguas bien profundas y proponen los siguientes elementos comunes:

● Construyen confianza entre los miembros: los integrantes tienen disposición a aceptar sus errores y mostrar sus debilidades. Hay apertura y franqueza en el vínculo. Hay un clima de seguridad psicológica que les permite tomar riesgos y mostrarse vulnerables.

● Gestionan los conflictos para hacerlos funcionales: los equipos de más alto desempeño no están exentos de sufrir cortocircuitos, pero tienen la capacidad para tratarlos adecuadamente, convirtiéndolos en un motor de aprendizaje y adaptación. Como señala la psicóloga del Barcelona Inma Puig, a un equipo que funciona bien le pasan las mismas cosas que a los que no funcionan bien, pero tienen la capacidad de resolverlas mejor.

● Se comprometen con los objetivos: aceptan con autenticidad las decisiones del equipo y se comprometen con las mismas. Más allá de no haber estado inicialmente de acuerdo, adhieren a las decisión tomada por la mayoría, que es apropiada por todos. El compromiso genera responsabilidad compartida.

● Se responsabilizan por los resultados: hay un compromiso integral, con planes de acción claros y un trabajo ágil para superar desafíos. El logro es de todos y todos se sienten parte. Es el gran habilitador de los resultados colectivos.

● Ponen la agenda del equipo por sobre las particulares: se priorizan los objetivos del grupo sobre las necesidades individuales. No hay luchas de poder y logran resultados extraordinarios.

Ponen la agenda del equipo por sobre las particulares (Photo by Giuseppe Cacace/Getty Images)Ponen la agenda del equipo por sobre las particulares (Photo by Giuseppe Cacace/Getty Images)

 

La contracara la propone uno de los referentes globales en la temática, Patrick Lencioni, que en un minucioso análisis identifica las cinco “disfunciones” de los equipos. Es decir, las causas que están detrás de los trastornos o alteraciones de esos equipos, todas íntimamente relacionadas.

● Falta de confianza: los integrantes no están dispuestos a mostrarse vulnerables ante sus colegas ni se abren cuando se equivocan. Tampoco muestran sus puntos débiles ni son capaces de pedir ayuda o comentarios constructivos. Del mismo modo, la falta de confianza se evidencia en la duda al momento de ofrecer ayuda por fuera de sus propias áreas de responsabilidad. Esto también limita las ganas de los integrantes de pasar tiempo juntos, lo que no contribuye a consolidar los vínculos.

● Miedo a los conflictos: no hay discusiones de ideas, por lo que las tensiones se canalizan mediante comentarios superficiales o conversaciones veladas. En este escenario no hay debate y las reuniones se tornan aburridas porque eluden los temas críticos. Si hay miedo al conflicto se desaprovechan las opiniones y perspectivas de los miembros. Se suelen crear entornos donde prospera el secretismo y los ataques personales.

● Falta de compromiso: los miembros del equipo no aceptan auténticamente las decisiones ni se comprometen con ellas, por lo que se hace más difícil que los proyectos avancen. Crea ambigüedad y se produce un análisis excesivo de cada tema, por lo que las discusiones se vuelven circulares y se demoran las definiciones.

● Evasión de responsabilidades: no se cumplen las metas, nadie se hace responsable y se genera un contexto de mediocridad que crea resentimiento entre los integrantes, cada uno con un estándar de rendimiento distinto. La consecuencia es que no cumple con los plazos ni con las entregas clave y esto pone una carga indebida sobre la espalda del líder del equipo, la única fuente de disciplina.

● Poca atención a los resultados: se focalizan las necesidades individuales (ego, desarrollo de la carrera personal, reconocimiento) por encima de las metas colectivas. Como resultado, tanto el equipo como cada uno de sus integrantes se terminan estancando y distrayendo con facilidad. En pocas oportunidades logran ventajas sobre sus competidores y los colaboradores orientados al logro prefieren irse.

Hay un aspecto que es el gran catalizador y orientador: el propósito, el sentido y los valores. Como bien destacan diferentes investigaciones, los equipos de alto rendimiento se inician con una cultura de valores compartidos. Sus líderes se esfuerzan por identificarlos y construir cambios sobre un terreno común. Las personas que comparten un propósito y valores pueden adquirir las habilidades necesarias para lograr los objetivos compartidos, pero la diferencia entre el éxito y el fracaso no estará en la formulación de descripciones de puestos y paquetes de compensación, sino en la capacidad de articular un propósito superior.

En definitiva, una cultura de alto rendimiento es un viaje, no un destino. Y en tiempos como los que estamos transitando excelentes equipos y trabajo en equipo no son un nice-to-have (opción agradable), sino que es un must-have (necesidad imprescindible).

Fuente: Infobae

Alejandro Melamed es Doctor en Ciencias Económicas (UBA), speaker internacional y consultor disruptivo. Autor de varios libros, entre ellos Tiempos para valientes (2020), Diseña tu cambio (2019) y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017).

31 Comentarios

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  1. este articulo es muy comprobatorio . se ha demostrado que mediante el trabajo en equipo los resultados dentro de las organizaciones son mas exitosas. porque sucede eso es la pregunta que nos hacemos. cuya respuesta esta en la coincidencias valorativas que cada individuo posee, muchos cuando compartimos ideas con otros encontramos mucha similitud y hasta llegar a decir que en aciertos positivos, pero esto ocurre gracias a que las actividades que se realizan son sociales y ponen en practica su empatía. el trabajo en quipo hoy es una herramienta clave para contratar a un colaborador , las organizaciones buscan un gran ambiente laboral y la relaciona en estas donde una idea sume a la otra , cada quien trae algo nuevo, pero que mediante un trabajo conjunto se llegan a tomar decisiones acertadas.

  2. Es común que en muchas de las organizaciones no se tomen en cuenta estos aspectos como la sensibilidad social, el compromiso, la confianza, comunicación y respeto en cada uno de los integrantes que conforman un equipo de trabajo, en su mayoría se enfocan en integrar personas con un determinado perfil, que destaquen por su inteligencia individual y ciertas habilidades, creyendo que así conforman un gran equipo que obtendra resultados favorables. Muchas veces esto no es así, debido a que las personas que conforman el equipo no llegan a interactuar ni a conectarse entre si mismas.

  3. ¿Qué se necesita en las organizaciones para tener equipos con alto rendimiento?, en el artículo nos hablan de los grupos con alto rendimiento , pues justamente estos grupos no se caracterizan por tener a las personas más talentosas, sino que su excelencia proviene del compenetrarse como grupo de tener conexión, son grupos que están motivados. entonces es clave identificar estas cualidades y aplicarlas a las organizaciones, es por ello que se consideran una serie de elementos que las organizaciones tiene que tomar en cuenta. Además es importante los valores que se manejen dentro de la organización si se quiere lograr un alto rendimiento dentro de la organización. Excelente artículo muchas gracias por publicarlo.

  4. El estudio formulado por el MIT, releva algo pasmoso, ya que muy a menudo se piensa que el éxito depende del talento y la inteligencia; sin embargo, el estudio revela que para que el equipo prospere se debe trabajar en tres áreas: la sensibilidad social, la escucha, y la inclusión de todos los miembros. Estas características generan un clima laboral propicio para la formación de la sinergia y el equipo puede desenvolverse con tal confianza. Muchas veces, la solución a ciertos problemas lo tienen los colaboradores que tienen una relación directa con este, y no los encargados.

  5. Se puede desprender del artículo que las competencias para liderar equipos de alto desempeño han ido desplazándose hacia los recursos psicológicos requeridos para lograr relaciones interpersonales fundadas en la confianza, con un auténtico y profundo compromiso con la organización, así como con la generación de entornos laborales en los cuales los trabajadores logren el bienestar no solo como un derecho laboral, sino como un elemento que potencia la creatividad y la productividad , propiciando entornos enriquecidos para los colaboradores, los directivos y buscando el bienestar psicológico y laboral necesario en la salud laboral para la calidad de vida y la productividad empresarial.

  6. Estoy de acuerdo , ya que las empresas forman equipos para obtener mejores resultados porque son más personas para lograr un solo objetivo por eso se comprometen pero también surgen problemas como falta de compromiso y evasión de responsabilidad pero si se concentran en su propósito es más fácil lograrlo en grupo.

  7. En estos casos la mayoría que presenta fallos o errores en su trabajo en equipo se plantea esa pregunta, este artículo es interesante porque responde e informa sobre la incógnita, un buen trabajo grupal no es por cuan talentosos sean los integrantes, lo que más interviene es lo sociales que somos a la vez que sensibles de cierto modo con los demás, una equidad al momento de comunicarse. Concuerdo también en que los grupos se desarrollan mejor con fuertes habilidades sociales mas no las personales pero su hubiese el caso de tenerlas seria como un plus sin embargo no significa que porque un grupo tenga mas de estos talentos u otras características extras se desempeñara mejor que otros grupos los cuales no cuenten con ello.

  8. dentro de las empresas encontramos muchos tipos de grupos y equipos de trabajo pero hay una diferencia entre grupos y equipo de trabajo, los grupos están conformados por personas las cuales tienen que realizar un trabajo o labor y un equipo de trabajo es donde todos aportan, son escuchados, construyen su confianza y potencian sus habilidades para de esa forma cumplir adecuadamente con su trabajo y estos tipos de equipos de trabajo son las bases de la empresa y los que ayudan al crecimiento de la empresa.

  9. Los equipos con alto desempeño en las organizaciones es lo que hace que las empresas sigan creciendo y mejorando teniendo mayor éxito. Los equipos se encargan de formar un vínculo de confianza, comunicación y respeto, donde todos tienen como objetivo en común el bienestar de la empresa. El equipo basado en la confianza podrán expresar todos sus idea, haciendo que poco a poco todas las ideas formen una gran idea, descartando algunas otras de las dadas. Mantienen un buen clima laboral, se sienten a gustos con la empresa en que trabajan y también tienen un clima de seguridad psicológica lo que les permite saber afrontar y aceptar los riesgos que puedan tener más adelante.

  10. Uno de los aspectos mas impotantes lo construyen confianza entre los miembros: los integrantes tienen disposición a aceptar sus errores y mostrar sus debilidades. Hay apertura y franqueza en el vínculo. Hay un clima de seguridad psicológica que les permite tomar riesgos y mostrarse vulnerables.

  11. La creciente complejidad del mundo que nos rodea y la rapidez de los procesos organizacionales, exigen un manejo de las situaciones, tanto a nivel individual, como en grupos y equipos de trabajo. El trabajo eficaz en equipos de trabajo se considera como uno de los v alores fundamentales de las empresas que producen buenos resultados. De este modo, resulta fácil y frecuente el que una empresa manifieste una tendencia a querer que sus empleados trabajen en equipo, y, más aún, que obtengan un buen desempeño. Sin embargo, esto es bastante difícil, y a que al ser el equipo un punto de encuentro entre las capacidades individuales, muchas veces no se lleva a cabo una adecuada interacción entre las personas que lo componen, generando conflictos y relaciones que terminan socavando el objetivo del equipo, en vez de una sinergia. Para contener conflictos de alto calibre están estos equipos de lato desempeño.

  12. Este artículo tiene entre sus objetivo de profundizar acerca de los equipos de alto desempeño. Se distingue entre un grupo, un equipo, y un equipo de alto desempeño y se identifican los aspectos previos que hay que tener en cuenta para el surgimiento del alto desempeño, a la vez que se presenta una conceptualización acerca de las características que éstos poseen de acuerdo a la postura de distintos autores. Se propone recomendaciones para que los equipos de alto desempeño alcancen el éxito en sus metas, para, finalmente, comentar el modelo de equipos de alto desempeño d, en relación a su método, a los resultados obtenidos y a las implicancias que éstas puedan tener a nivel organizacional.

  13. Se denomina Equipo de Alto Desempeño (EAD) a un grupo de individuos dentro de una organización que tienen objetivos claros, conocen los pasos para lograrlos y obtienen resultados positivos, que pueden ser sostenidos en el tiempo, esta conformado por multihabilidades y con gente muy a capaz en varios campo.

  14. Los Equipos de alto desempleo tienen otra característica importante: cuentan con un líder, que es quien los reclutó o quien guía en los objetivos de esa unidad de especial de trabajo.
    Son personas que tienen habilidades complementarias que abordan problemas desde diferentes perspectivas buscando una solución en conjunto.

  15. El factor diferenciador de una organización para cruzar el umbral de la productividad es gracias a individuos especializados en superar los retos más difíciles.
    Se denomina Equipo de Alto Desempeño (EAD) a un grupo de individuos dentro de una organización que tienen objetivos claros, conocen los pasos para lograrlos y obtienen resultados positivos, que pueden ser sostenidos en el tiempo. Pueden estar especializados en un área específica de trabajo o asumir retos nuevos para descifrar conflictos con los que antes las organizaciones no se habían topado.

  16. El factor diferenciador de una organización para cruzar el umbral de la productividad es gracias a individuos especializados en superar los retos más difíciles.
    Se denomina Equipo de Alto Desempeño (EAD) a un grupo de individuos dentro de una organización que tienen objetivos claros, conocen los pasos para lograrlos y obtienen resultados positivos, que pueden ser sostenidos en el tiempo. Pueden estar especializados en un área específica de trabajo o asumir retos nuevos para descifrar conflictos con los que antes las organizaciones no se habían topado.