La pandemia de coronavirus ha cambiado todo para las empresas, los empleados y los directores ejecutivos y líderes actuales. Por tanto, decir que nos encontramos, aun después de la pandemia, en un momento excepcional que requiere de medidas excepcionales en todos los ámbitos del liderazgo, es casi una obviedad. Porque no exageramos cuando decimos que todos los directores ejecutivos y líderes en todos los niveles organizacionales enfrentan desafíos compartidos, que incluyen dos cuestiones básicas:

1. Ciertos resabios de incertidumbre aún sobre el comportamiento del Covid-19, debido a sus nuevas variantes y niveles de contagio.
2. La continua e imparable explosión tecnológica que abre la brecha entre nuevos y viejos modelos de gestión.

Respecto a este punto 2), se suma a que cuando los líderes deben estar lidiando con el impacto de la innovación rápida, también tienen que enfrentarse a una nueva fuerza laboral cambiante. Por tanto, una de las cuestiones claves que tienen entre manos es cómo lograr un equilibrio entre ser un líder inspirador y tranquilizador sin dejar de presionar por el éxito. Sin duda, para esta faena la experiencia del líder será esencial.

Pero es que, además, tendrán que enfrentarse a situaciones que ya se están presentando, cuál es la de mantener a los empleados comprometidos mientras trabajan de forma remota, sin dejar de hacer referencia a un tema que ya hemos abordado en esta tribuna, de la aparición cada vez más importante de empleados que se ven cansados y con altas dosis de ansiedad, que terminan renunciando a sus trabajos en números récord.

Por ello, para afrontar la crisis mundial en la que estamos, que es excepcionalmente grave, todos los CEO’s y ejecutivos en posiciones de liderazgo están obligados a adoptar nuevos modelos de gestión y liderazgo.

Vamos a profundizar en algunas de estas tendencias

Pensamos que recién iniciado 2023 y con un margen de maniobra de 8 años, hay en el horizonte una serie de medidas disruptivas que pueden impactar significativamente en las organizaciones hasta 2030. Las que describimos a continuación son meramente enunciativas, y como es habitual en todo lo que concierne al liderazgo en los ámbitos organizacionales, las variaciones que se producen continuamente debido a la explosiva modificación a la que la tecnología nos obliga, seguramente nos hará revisar esta propuesta de hoy en no más de tres meses vista.

1º) Siempre hay que aguardar que los cambios sigan siendo rápidos

La característica de muchas organizaciones anterior al nuevo mundo laboral que se ha presentado con el trabajo remoto, era que muchos de sus directivos eran complacientes o demasiado lentos para reconocer que su actitud no era una opción válida si lo que se buscaba era un beneficio sostenible.

De ahí que si el líder y/o responsables de cualquier organización, especialmente las pymes, no están preparado para cambiar la manera en que se trabaja (métodos y procedimientos) o peor aún, no dejar de lado el pensamiento decisorio que utilizaron en el pasado (mecanismo que hemos explicado en este Foro sobre qué implica el “path dependence”), las decisiones implementadas están abocadas al fracaso. Y esto se debe a que los condicionantes que ayer servían para elegir una estrategia y tomar una decisión no son los mismos, por tanto, si bien los ejecutivos por supuesto que esto lo saben, tiene aún un mecanismo mental del pasado que les hace hacer valoraciones que por más correctas que sean no se ajustan a la realidad actual. A esto, en la doctrina le llamamos “pensamiento heredado”, lo que es uno de los elementos más distorsionadores en cualquier proceso re-organizativo que se esté implementando.

Siempre se pueden recordar expresiones tales como “funcionó bien la última vez” o “no entendemos el cambio, y nos ha ido bien haciéndolo siempre así”, son algunas de las innumerables justificaciones que frente a la disrupción se dan, que demuestran en realidad dos cosas:

– Desconocimiento real de lo que está ocurriendo en el entorno.

– Incapacidad de asumir nuevos modelos de gestión.

En cuanto al primero, la solución generalmente viene a darse en las empresas cuando se recurre a consultores externos. Pero en cuanto a la segunda, ya es un problema que exigirá una profunda revisión de las competencias del personal actual y por dónde habrá que hacer cambios: o sea, formación y capacitación de los cuadros, así como incorporación de nuevos empleados que seguramente acarrea el despido de otros (los que no se adapten al cambio).

2º) Colaborar y contribuir o morir

Durante la pandemia, han sido decenas de miles de empresas a escala global que terminaron cerrando y millones de puestos de trabajo perdidos. Si miramos lo que la doctrina nos dice en base a esta experiencia reciente, podemos señalar algunos aspectos destacados:

– Empleados no comprometidos.

– Lanzamientos de productos que carecían de inspiración.

– Divisiones de atención al cliente a las que ya no les importaba.

Por tanto, para que exista un concepto de mentalidad de cambio bien internalizado en las mentes de empleados, mandos intermedios y directivos, la transformación debe partir de un liderazgo que sea en sí mismo transformador, con la capacidad de inspirar y hacer comprender la nueva visión que hay que incorporar como cultura corporativa para hoy mismo y los años que resten al horizonte 2030. Esto implica, entrenarse para tomar decisiones rápidas, porque cuando las que se asuman no llevan el ritmo que la crisis o cambio exigen, por más adecuadas que sean no tendrán efectividad si el momento de hacerlo ya ha pasado.

Las decisiones del presente tienen una vida útil muy limitada. Otra cuestión es que, gracias a esa decisión, se establezcan los parámetros necesarios para ser operativos y eficientes en el medio y largo plazo. En otros términos: una decisión ágil y acertada (de un líder efectivo) tiene impacto no solo en la solución del problema o en enfrentamiento de un reto en el presente, sino en años futuros. Esto requiere de toda una estructura organizativa más fluida, y un cambio hacia un trabajo basado más en proyectos.

En todo momento, la colaboración y objetivos compartidos será la consigna entre personal, mandos intermedios y CEO’s, porque ya a esta altura que estamos de la etapa post pandémica, se ha aprendido sobradamente la lección: el coste tremendo que tiene cuando en una organización entre directivos y empleados, entre equipos y departamentos, no se ha aprendido a trabajar juntos en pos de un objetivo común. La colaboración requiere no solo la voluntad, sino tener consciencia de la contribución que cada persona hace al proceso, a su equipo o a su departamento. Esto que parece tan simple, en realidad no es así. Cuesta adaptar la mentalidad no solo en cuanto a la capacidad creativa, sino en cuanto a la receptiva, que implica comprender el cambio en sí mismo.

3º) Métodos cuantitativos al servicio de la gestión

Estamos rodeados de datos y también de poderosas herramientas que nos ayudan a hacer evaluaciones. Podemos trabajar siempre con un concepto claro de lo que implica la diversidad, equidad e inclusión (DEI) para definir estrategias de contratación y capital humano. El liderazgo hacia 2030 será cada vez más exigente con los principios de aplicación del DEI, esto implica una mentalidad absolutamente predispuesta a esta integración como parte esencial de las estructuras empresariales futuras.

4º) El talento sigue siendo el activo más valioso, también el más buscado

Hemos explicado desde este Foro recientemente, los problemas que significaron para las organizaciones a nivel mundial lo que se llamó “La Gran Renuncia”. O sea, las personas que después de haber hecho carrera en una organización, pero no habiéndose sentido reconocidos ni considerar que su posición en la estructura era la adecuada, pero especialmente que no veían futuro al proyecto empresarial, terminaban buscando nuevos horizontes e incluso, aprovechando períodos sabáticos de varios meses cuando no un año, para cursar, por ejemplo, un MBA ejecutivo.

Por tanto, estamos en un momento en el los empresarios y los responsables de RRHH tienen que tener en cuenta que se trata ahora de poder participar en la disposición de buenos candidatos, aprendiendo a que formen parte de una fuerza laboral flexible para realizar proyectos únicos a corto plazo para llenar los vacíos de habilidades. O sea, que habrá una expansión de la fuerza laboral contingente y un uso compartido de talentos, lo que facilitará las alianzas estratégicas y garantizar sostenibilidad de proyectos empresariales que no decaigan justamente porque el talento sea un factor desaprovechado.

5º) Se incrementará cada vez más la transformación digital

También hemos dicho que la innovación tecnológica no solo ha creado la economía digital, sino que ha condicionado la sociedad en su conjunto, por ello, se la denomina sociedad digital. El futuro inmediato para que sea provechoso para la humanidad, requiere de líderes que puedan adaptarse a un mundo definido por una mayor digitalización.

Las organizaciones de cualquier sector de la economía van a seguir incrementando el nivel de aprovechamiento que hagan de las Nuevas Tecnologías, tales como como Internet de las cosas (IoT), el aprendizaje automático, blockchain, la inteligencia artificial y la nube, para construir una empresa digital y reinventar los productos y servicios existentes. Resistirse a esta realidad es condenarse a morir si es una empresa en activo, o a morir antes de nacer si es un emprendimiento que aún no ha visto la luz. Porque los procesos y la velocidad a la que se pueden gestionar datos e información, el mecanismo para recopilar, utilizar y analizar enormes cantidades de inputs sobre casi cualquier aspecto de la realidad circundante, es como el oxígeno para el organismo humano, que si no lo recibe en tres minutos ese cuerpo muere.

Este proceso requiere de un cambio de mentalidad, ya que no solo los procesos de digitalización dependen de herramientas y tecnologías, sino que el éxito final de los nuevos modelos de gestión y de la digitalización dependen de la adaptabilidad del personal en todos los niveles, por supuesto, con el CEO a la cabeza. Y especialmente éste será el que tenga la misión continua de explicar el valor de la digitalización y sus implicaciones a los empleados para evitar generar resistencia al cambio.

El elemento básico para la lograr una mentalidad cohesionada para asumir la digitalización continuamente cambiante, es el aprendizaje que la organización haga hacer a sus empleados en cuanto a la capacidad de adaptación. Esto requiere formación y entrenamiento.

6º) Cuando no hay experiencia en la dirección para liderar el proceso de digitalización

Cuando los empleados carecen de las habilidades necesarias para iniciar la implementación, serán los CEO’ y los demás ejecutivos los que deben preocuparse por crear un grupo de talentos digitales con una sólida formación en tecnología.

Sin duda, hay caminos alternativos, como es el de externalizar un servicio muy especializado que pueda cerrar la brecha entre las habilidades requeridas y las disponibles. El salto se hace con formación y capacitación. El entrenamiento en estos casos de deficiencias en la dirección, puede hacerse mediante un mecanismo de coaching y consultoría con programas especialmente diseñados a la medida de las necesidades, por ejemplo, con el aprendizaje del uso de herramientas como CRM para reducir el tiempo dedicado a las tareas administrativas y de back-office.

7º) Escasez de presupuesto

A la mayoría de los CEO’s y demás mandos intermedios les resulta difícil contar con el presupuesto adecuado para implementar procesos de digitalización. Por tanto, no pueden adquirir la tecnología necesaria y un equipo experimentado para ejecutar el procedimiento. Desde ya que esta falta de recursos puede afectar la toma de decisiones e incluso obligar al líder a dar un paso atrás. Por tanto, el futuro del liderazgo requiere que los líderes se adapten e inviertan en el proceso de digitalización.

8º) Ciberseguridad

A medida que las organizaciones digitalizan y automatizan las operaciones, también se incrementan los riesgos cibernéticos. Es frecuente que puedan surgir fricciones entre el deseo de digitalización de una organización y el deber del equipo de seguridad cibernética de proteger tanto a la empresa como a empleados y los clientes dentro de los modelos y prácticas operativos cibernéticos existentes. De ahí que el liderazgo futuro tiene que tener en cuenta que los equipos de ciberseguridad deben respaldar una agenda digital segura al mejorar la gestión de riesgos y aplicar análisis de riesgos cuantitativos. Esto lleva a integrar la ciberseguridad directamente en las cadenas de valor de las organizaciones.

9º) Equipos híbridos

Además del trabajo híbrido, nos estamos enfrentando en este horizonte 2030 a oficinas híbridas, que significa que las organizaciones permitan a los empleados trabajar tanto de forma remota como en la oficina. Esto ya ha provocado durante la pandemia la interrupción de la jornada laboral tradicional, acelerando así la adopción del modelo de lugar de trabajo híbrido.

Según las encuestas y demás estudios que se han realizado para abordar este fenómeno, se cree que la mayoría de los líderes esperan que el trabajo remoto continúe al menos a tiempo parcial a partir de la finalización de la era post pandémica, y se espera que los empleados estén en el sitio entre el 21 % y el 80 % del tiempo, o entre 1 y 4 días a la semana. En realidad, lo que se creía válido para un período corto post pandémico, se está convirtiendo en algo estructural, ya que lo que se ha evidenciado es que los empleados esperan trabajar en un modelo híbrido y solo acudir a la oficina cuando es necesario, si es que lo hacen. Y esta nueva realidad, que no se puede desatender, tiene consecuencias en el nuevo modelo de liderazgo que hay que implementar para un mundo híbrido, que requerirá tomar ciertas medidas:

– Establecer reglas claras de compromiso y desarrollar rituales diarios para que todo el personal sepa a qué atenerse, que no surjan dudas y problemas de comprensión, porque lo que está en juego es no solo la productividad, sino la sostenibilidad.

– Evitar la microgestión virtual y, en cambio, confiar en los empleados para que hagan el trabajo.

– Promover el desarrollo de los empleados equipándolos con las habilidades que necesitan para tener éxito ahora y en el futuro.

– Empoderar a los empleados para que contribuyan conectando a los trabajadores remotos con sus colegas en la oficina y remotos.

– Garantizar que los empleados tengan las herramientas adecuadas, que pueden incluir cámaras web, Wi-Fi y auriculares. La idea es configurar un entorno de trabajo (tanto presencial como remoto) que sea seguro y cómodo para la situación única de cada empleado en la función que desempeña.

– Practicar el culto efectivo a las reuniones con la finalidad de reafirmar y resumir las conversaciones en la oficina para aclarar a quienes están en el teléfono o en el chat de video.

– Ofrecer programas de L&D (Learning & Development) que significa, aprendizaje y desarrollo de alto impacto para mejorar la retención, el compromiso y los comportamientos de desempeño

10º) Las habilidades necesarias para el liderazgo efectivo del futuro

En un mundo donde los líderes se enfrentan a nuevos desafíos, circunstancias e incertidumbres en el lugar de trabajo, las siguientes habilidades de los líderes serán muy valoradas y tendrán una gran demanda:

– Entrenamiento y a su vez capacidad para entrenar al personal, de manera directa e indirecta.

– Capacidad de innovación y de explicar cómo abordarla.

– Capacidad de adaptación y saber transmitir las formas en que el personal tendrá que actuar para adaptarse sin excesivas fricciones, tanto a nivel individual como grupal.

– Flexibilidad cognitiva, que implica tener una mentalidad abierta, saber escuchar y saber tolerar, tener paciencia, etc.

– Ser colaborador y bajar al rodeo.

– Ser un gran promotor de la inteligencia emocional, dando ejemplo de cómo deben ser las actitudes, especialmente la importancia que tiene la empatía.

– Capacidad de negociación, tanto interna como externamente.

– Contar con fuerte formación y habilidades analíticas para el análisis de proyectos, evaluación precisa del entorno y la toma de decisiones.

– Tener un pensamiento estratégico.

– Contar con la visión y la agilidad necesaria para adaptar la misma a las cada vez nuevas circunstancias que van rodeando las acciones que se implementen.

Un horizonte que hoy nos parece lejano, pero 2030 ya está encima

Estamos acostumbrados a referirnos a la época actual como de tiempos turbulentos, en los que la inestabilidad y la incertidumbre campan a sus anchas. Sin duda esto tiene consecuencias en todos los sectores de actividad, que, si bien la situación crítica de la economía mundial como consecuencia de la pandemia en 2020 y 2021, se le sumó también la Guerra de Ucrania, para incorporar aún más elementos negativos a tal inestabilidad, como la inflación, la carestía de alimentos básicos y el elevadísimo coste de la energía derivado de un corte sustancial en el suministro de gas que siempre había sido proveído por Rusia.

Nos enfrentamos a una disputa entre el proceso convencional de la globalización y la contrafuerza que ha supuesto en los últimos meses, especialmente después de iniciada la Guerra de Ucrania, la llamada des-globalización. Sin duda, ésta ha sido forzada por las circunstancias, al menos hasta ahora temporales, que han causado interrupciones significativas en los ciclos económicos, especialmente en el de aprovisionamiento de materias primas imprescindibles para la fabricación de una diversidad de productos. Todo esto ha impulsado a que el liderazgo efectivo tenga en cuenta nuevos patrones de comportamiento, que a su vez, no está garantizado que la conducta que se lleve a cabo, por ejemplo, en el primer trimestre de 2023 pueda mantenerse sin cambios ni fisuras en el inicio del segundo semestre.

La presión continua de los conocimientos digitales y tecnológicos

Tanto la disrupción tecnológica como la sostenibilidad, están aún a esta altura del año 2023 recién iniciado, en una fase de gran demanda. Pero siempre hay nuevas investigaciones sobre las implicancias que la propia evolución tecnológica tiene en los métodos y procedimientos de trabajo, en las líneas de montaje gracias a la robótica y la inteligencia artificial, así como en las redes sociales, en el tipo de marketing que hacen las empresas, etc. La presión que ello mete en las formas en que las empresas tienen que hacer sus negocios y llegar a su público objetivo, todo ello hace que de manera constante tienen que estar revisando sus plataformas online para ver que no se produzcan distorsiones entre lo que la empresa está ofreciendo y lo que el mercado hasta ayer demandaba, pero, hoy ya tiene otros valores que le hacen o cambiar de marca o de estilo en el consumo.

La velocidad del cambio hace que se le preste mucha atención a esta evolución. Desde ya que el factor globalización en materia de redes sociales es crucial, de la misma manera que poner en 24 horas a la vista de todos, una nueva tendencia, es algo muy difícil de controlar, pero justamente, dentro de este proceso globalizador, las organizaciones están preocupadas por dos cuestiones: la captación y retención del talento; la formación y capacitación de todos sus cuadros, ya que si bien los contenidos son básicos, las formas también revisten importancia en el impacto que tienen en el consumidor.

¿Qué liderazgo habrá en 2030?

La mentalidad del que se llama “Global Citizen” significa pensar globalmente y abrazar la diversidad. Los líderes deben comprender y apreciar las nuevas culturas, buscar activamente equipos diversos, liderar empleados con diferentes antecedentes y conocimientos para ingresar y tener éxito en nuevos mercados globales.

¿Cuáles son las últimas tendencias en liderazgo?

– Construyendo la cultura adecuada para equipos remotos.

– Implantar la cultura corporativa como personalidad de una empresa que se identifique con empleados satisfechos, con orgullo de pertenencia y comprometidos.

– Formar y desarrollar una mentalidad corporativa, pero a su vez, individual de cambio y de actitud hacia el cambio.

– Invertir en el well-being del personal.

– Perfeccionar la relación entre trabajo remoto y presencial, en cuanto a tecnología y comodidad.

– Liderazgo empático en el que caben todas las diversidades de personalidad.

– Liderazgo multicultural.

– Liderazgo DEI

Estamos abocados desde esta plataforma a ayudar a hacer comprender a nuestros lectores/as los cambios continuos que se están dando en el amplio espacio de conocimiento que es el liderazgo.

Nuestra preocupación también tiene un sentido mucho más allá del propio liderazgo empresarial: porque cuando las organizaciones de esfuerzan por ser más humanas y con un lugar que sea auténtica familia para millones de empleados, la propia fuerza de gravedad de estas acciones que mejoran tanto el rendimiento de las empresas dentro de los parámetros de sostenibilidad que debemos defender, también implica un reconocimiento y respeto a la persona individual, a los equipos y por supuesto a los mecanismos decisorio que contemplan el principio DEI.

Creemos que con organizaciones cada vez más perfeccionadas en dirección hacia este horizonte 2030, el contagio en los ámbitos políticos de decisión (gobiernos e instituciones) será también por propia fuerza de gravedad, porque como siempre ocurre, las sociedades dinámicas y los liderazgos efectivos desde el ámbito privado son los que van a encauzar y hacen que no se detenga tampoco el espíritu de mejora en las relaciones gobiernos, empresas y ciudadanos.

Esto es también parte de nuestro mensaje. El liderazgo integrador y efectivo es contagioso, porque los gobiernos tienen forzosamente que seguir la línea de la tendencia de la modernidad, No solo en cuanto la tecnología disponible, sino en cuanto a la cultura y mentalidad imperante.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ , en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

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